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有人说管理层不懂技术无法领导员工，为什么有些技术水平高，懂的多的人往往成不了管理者？
管理者大多数是从基层一步一步干上去的，既有较好的业务能力，又有较强的领导能力。
另外，管理者上任后，会对分管部门的业务流程、岗位职责和评价指标研究和学习的了如指掌。
也许有的管理者对具体的技术细节不甚了解，但对技术原理和流程一定是清楚的。因此，凭借数据结果和逻辑判断，管理者完全有能力驾驭技术人员。
记得五年前，我在一家智能净水科技公司工作时，发现有时刷卡取水时会出现不扣费的现象。找负责用户用水数据上传模块开发的陈工交流，他说技术上肯定没问题。
我知道陈工以为我不懂技术，在敷衍我。怎么办呢？我让陈工把最近10天的后台数据全部导出并打印给我。陈工在约定的时间送来了厚厚的一沓A4纸数据。
我认真的一行一行过目，发现二个问题，一是没有我亲自在终端上刷卡取水的记录；二是有一处数据比上一天的数据小（用水数据记录应该是递增的）。
在掌握了实锤了，我让陈工解释在递增的数据中，为什么会有一处变小了？在他犹豫之际，我看着他问道，是不是数据没有传上来而是你人为添加的？
他惭愧的低下了头，并当即承认是数据***。我顺势教育他***给公司造成的损失，并责成他三天内找出bug。
只过了二天，他就主动找我，说bug已找出并修改到位。我问他这个月的考核有什么看法？他立马回答不合格。我说那就成全他。从此，陈工在我面前，工作上再也不敢玩半点虚***。
技术水平高，懂的多的人为什么往往成不了管理者呢？
☞这个问题提的非常好，就是我们现实中遇到的。
●我们每个人的使命不同。有些人就是做事的人。他的使命就是把事做好。比如说公司里的员工。还有一部分人是把事做好了，然后就开始做管理。管理就是把人的事做好就不需要去做具体的事了，比如团队里的老板。
● 优秀的人是把事做好。卓越团队的老板只要把人做好。一个团队里。需要很多优秀的人把事都做好。卓越的人只要把优秀人管理好就行，然后培养更多的优秀人才。这点你要清楚，你是做事的还是做人的，其实和技术没有多大关系。做老板的不需要动太多的技术。因为技术是哪些优秀的人去做的，优秀的人做的比老板做的还好。老板要做的就是管好优秀的人，管理好自己的团队的方向和发展目标的实现。
●老板的梦想就是成为辉煌的人，辉煌的最高境界就是谋局，设局，破局，这类人就是我们现实生活中见到的企业家。
首先我要感谢邀请回答这个问题。但是我要说，提出这个问题是对管理的概念有点狭隘化了。
所谓管理对一个企业来说，既包括技术管理，也包括经营管理，二者相辅相成，缺一不可。但这两方面对应的管理层素质也不同，侧重点也不同。技术管理侧重具体实体的管理，技术成熟则实体建造才会成熟，当然需要懂技术的人来管理，所谓内行看门道，外行看热闹，让外行领导内行是要吃亏的，是要摔跟头的，弄不好鸡飞蛋打。而经营管理侧重如何让企业运营下去，需要把握战略意图，研究如何利用资本实现利润最大化。
所以说让只懂技术管理的去管经营管理行不通，让只懂经营管理去管技术也不行 。这也会造成不必要的***浪费。技术方面需要懂技术的人来领导。运行方面需要懂经营的人来领导。二者相辅相成，缺一不可。
其实一个企业的管理也是一门技术，针对研究的是企业这台机器。领导者就是这方面的技术人才。
总之，提问者的问题不可一概而论，需要实事求是，具体情况具体分析。特定条件不同，答案也不同。友友们，我说的对吗？欢迎留言评论。
术业有专攻，人各有所长。孔子治国不比商鞅。指挥战争，白起可坑杀赵卒四十万，而明英宗朱祁镇率二十万精锐亲征竟被瓦剌人围困土木堡，兵败被俘。大家都知道大数学家陈景润，可破解著名的哥德巴赫猜想，据说早年执教并不是一个出色的老师。管理层的主业不是技术，而是管理艺术，好的管理层大多是通才而不是专才，所擅长的是全局，也或者说是“面”；而一些专业技术人才，他们的所学与精力大部分都在业务上，也就是所说的“点”。一个单位的发展离不开点面的有机结合，你让点指挥面，会是什么结果，就不得而知了。当然也有些既是通才又是专才的人才，这可是单位的宝贝，遇上了一定要大胆使用、委以重任，单位发展会提速很快！
从我们对管理者的分析来看，管理者需要具备的技能分为三大块：其一是人际能力，其二是技术能力，其三是概念能力。也就是说，这三项技能有一项极其欠缺，都会让管理者在管理上走入瓶颈，难以让管理者在工作上有所成就。而现实的情况是，管理者要不就是人际能力很好，概念能力也不错，但缺乏技术能力，或者反过来，技术水平高的人，人际能力比较差。这也是为什么管理层不懂技术无法领导员工、技术水平高的人难以成为管理者的原因。
我曾经工作过的一个公司有一个非常典型的案例，和题主提出的问题非常吻合。这个公司生产的产品，主要是离子交换树脂。在技术上有一位博士，一直作为技术专家在美国总部；我入职的时候，这位技术专家已经从美国总部调任到中国公司人中国公司的技术总监。我入职之前，中国公司通过猎头从一家大型的德国化工企业招来一名总经理。这位技术总监的产品研发能力及其优秀，而这位总经理在人际能力上、概念能力上无可挑剔。不幸的是，这位技术总监的人际能力很弱，在技术上直来直去，很多工作讨论的时候把总经理说的哑口无言；这位总经理在关于文化建设、薪资政策、流程和制度建设上，说的这位技术总监哑口无言。双方尽管在表面上互通有无，实则暗地里各领一派，谁也看不上谁。三年后，技术总监和总经理几乎是同时离职，结束了这场没有硝烟的“战争”。而整个团队在这“战争”期间，无所适从，一个是技术大拿，而且还是美国总部的元老，一位是总经理，德系的大牌公司过来的，大家谁也不敢得罪，但很多决定在执行的过程中似是而非，也伤害了公司的业绩。
作为一个管理者，对于技术方面如果全然不知，在管理上会非常被动，所以，管理者应该尽可能去了解技术方面的一些知识，不耻下问，来弥补自己在技术能力上的缺失，尽管不能成为技术专家，但能够听得懂技术性员工的专业语言和基本技术逻辑，会让员工感觉管理者有亲近感，领导员工时才有可能服人心。如果在技术上一窍不通，只能听命于员工，很多事情无法做出正确的决策，自然会在管理上出现难度和不适。
而技术水平高的员工，常常在人际能力方面有缺陷，他们直率、专注、低调、寡言，有些还带有一些傲气，如果去从事管理岗位的工作，在团队建设上、员工激励上和***整合上、组织协调上，无法起到很好的作用，在管理刚上会感到力不从心。如果从管理职位上再回到技术岗位，恐难以再有颜面继续工作。
我们一直在说，专业的事情让专业人来干。技术是专业，管理也是专业，那就让合适的人到合适的岗位上去。
那些从技术岗位到管理岗位上成功转型的人，都是借助了人际能力的提升而做到的。而管理岗位上的人，也有技术上弱但通过极强的人际能力和概念能力获得管理成功的人，但为数太少了。在职业规划的设计上，要很好地评价当事人的性格和脾性，合适的人到合适的岗位上去发展，才会避免那种难以消除的不适。
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